Het is duidelijk dat geen enkele ondernemer niet langer zonder bekwame raadgevers kan. Op vele terreinen. Voor een kmo-bedrijfsleider is dat zelden een makkelijke beslissing want de centrale spil van een kmo laat niet makkelijk het overzicht en de beslissing los. Er worden zelfs cursussen gegeven om bedrijfsleiders te leren delegeren, opdrachten door te geven aan ondergeschikten. Dit wil niet zeggen dat ze de verantwoordelijkheid niet meer mogen/kunnen nemen. Integendeel. De verantwoordelijkheid blijft maar externe partijen zorgen ervoor dat de bedrijfsleiding over de recentste informatie beschikt en zich geruggensteund voelt omwille van het beste advies dat zij van experts kunnen krijgen.
Het is zelden een makkelijke oefening, want de bedrijfsleiding in een kmo wil altijd zoveel mogelijk zijn stempel drukken op de onderneming. Een kmo-bedrijfsleider die alle informatie, alle documentatie, alle kennis bij zichzelf centraliseert, wordt hiervoor op vrij korte termijn gestraft. Hij of zij heeft op de duur zoveel om de oren dat alles vertraging oploopt en de echte, bedrijfsgebonden beslissingen uitgesteld worden en in sommige gevallen zelfs verwaarloosd of vergeten.
De behoefte aan externe adviseurs, raadgevers of consultants stijgt jaar na jaar omdat elke specialiteit jaar na jaar ook complexer en ingewikkelder wordt. Bovendien is het zeer goed dat een bedrijfsleiding occasioneel omringd wordt door consultants die binnen hun niche werkelijk experts zijn.
Sommige adviseurs worden al makkelijker aanvaard en geraadpleegd dan anderen. Hoe evolueert deze status van de externe consultants? We vroegen het aan een aantal experts. Volgende gasten waren bereid om hun deskundigheid met ons te delen tijdens een ontbijtvergadering in het Scandic Hotel te Borgerhout. Dat waren:
- Pascal Anckaert (Amelior)
- Peter Blokland (Byaz)
- Clement Claesen (Senior Consultants Vlaanderen)
- Paul De Decker (Gyro4biz)
- Karien Deboosere (Agentschap Ondernemen)
- Francis Herssens (Business Mentorship)
- Peter Lavaerts (MKTG House of Consulting)
- Marc Leemans (Adcorporate)
- Patrick Van Craen (Deonta Executive)
- Guy Van Troostenberghe (Agentschap Ondernemen)
- Karine Vanderlooven (Costimulus)
We hadden een behoorlijk gevulde vragenagenda voorbereid. Meteen dus maar van start.
VRAAG 1
De meeste bedrijven starten hun bedrijf rond een bepaalde specialiteit waarin de oprichter van het bedrijf zich gespecialiseerd heeft. Meestal is de stichter van het bedrijf bijzonder tot passioneel bekwaam in deze specialiteit. De hoeveelheid kennis waarover een bedrijfsleider vandaag moet beschikken om met zijn bedrijf in orde te zijn en om dit bedrijf groeikansen te geven, wordt jaar na jaar groter en ingewikkelder. Hij moet zich omringen met adviseurs die in de domeinen buiten zijn vakgebied, ervaring hebben. Hoe moeilijk is het om een bedrijfsleiding te overtuigen van uw expertise?
Patrick Van Craen: Het magisch woord is “vertrouwen”. Kmo’s groeien vanuit hun kennis. Ik geef hen het advies 1) Als je een managerfunctie hebt, neem dan afstand en 2) Delegeer geen opdrachten maar delegeer verantwoordelijkheden. Weet wat je niet weet en zoek iemand die het wel wat.
Peter Lavaerts: Het is zoals daten, d.w.z. er dient een klik te zijn tussen beide partijen. Die klik of match kan verschillende invalshoeken kennen, meestal is het een combinatie van een specifieke ervaring, de persoonlijkheden – is functie van beider profiel – maar ook het spectrum waarnaar de bedrijfsleider op zoek is, de aard en de grootte van het vertrouwen waarnaar men op zoek is en meent te kunnen verwerven via de consultant. Tenslotte is er ook nog het netwerk, dit zijn je referenties. Sociale media zijn daarbij een handige troef. Het hangt dus af van je positionering als consultant. Ben je een generalist/specialist? Ben je een 1ste of 2de lijnaanbieder? Focus je op individuele technieken, tools, modellen en ben je operationeel/strategisch georiënteerd?
Peter Blokland: Het moet klikken tussen de consultant en de opdrachtgever. En dat voor de twee soorten van klanten die er zijn: zij die je contacteren vanuit hun problemen en zij die je contacteren vanuit hun sterkte.
Francis Herssens: Mensen botsen al eens tegen elkaar. Dat is inherent aan de opdracht, want een opdrachtgever heeft in principe geen boodschap aan ja-knikkers, want waarschijnlijk heeft hij daar in zijn eigen bedrijf wel genoeg van.
Paul De Decker: In een groot bedrijf ben je als bedrijfsleider ook met alles bezig en dan moet je delegeren of je haalt het niet. De leiding moet visie geven want zij is de motor van het bedrijf. Het is dan ook belangrijk om mensen te hebben waaraan je in volle vertrouwen echt kan delegeren. Dat is niet makkelijk. Je moet dat leren en daar kan iemand van buitenaf met ervaring, echt bij helpen.
Patrick Van Craen: De moeilijkheid is niet een mogelijke klant van onze expertise te overtuigen: bedrijfsleiders die op zoek gaan naar een consulent weten dat zij advies nodig hebben. De moeilijkste stap is zij die het nodig hebben doen inzien dat er een behoefte of zelfs noodzaak is. De klant moet zich ook kunnen vrijmaken van zijn medewerkers en dagelijkse beslommeringen zodat hij tijd heeft om een visie te ontwikkelen. Een consulent kan daarbij ondersteunen.
Clement Claesen: Er zijn heel veel mensen die adviezen en begeleiding nodig hebben. Meestal gebruiken ze het excuus om het niet te doen: we hebben geen tijd. Velen zien hun risico’s niet of kennen ze niet. Ik ken een geval van een vakbekwame schrijnwerker die niet in staat was om een degelijke offerte te maken. Hij is zijn zaak moeten stoppen. Had hij zich enkele uren per week laten bijstaan om het maken van offerten aan te leren, dan zou hij nog altijd een bedrijf hebben gehad.
Marc Leemans: Een ondernemer die wil groeien moet zich omringen met adviseurs die in hun specifieke domein een meerwaarde betekenen en die vanuit hun ervaring goede raad kunnen aanleveren.
Francis Herssens: Sommige zakenmensen vinden het een blaam dat ze op iemand buiten het bedrijf beroep moeten doen. Ze zien dat te veel als een teken van ondergeschiktheid, alsof ze onderdoen. Ik stel ook vast dat ze ons daarom ook vaak pas ter hulp roepen als het al vrij laat is. Maar een externe consultant is echter vooral een onafhankelijke observator die zonder emotionele band de zaken kan bekijken. Zo moet je dat bekijken.
Pascal Anckaert: Wij verkiezen te werken voor klanten die actief aan ons vragen om hen te helpen. Dan moeten ze eigenlijk niet echt meer overtuigd worden. Ze realiseren zich al dat er iets moet gebeuren en vaak kennen ze ons via hun netwerk of via de open opleidingen die ze bij ons gevolgd hebben. Wellicht halen we zo op korte termijn niet alles uit de markt wat er kan inzitten, maar we bouwen wel duurzame relaties met die klanten op, gebaseerd op wederzijds vertrouwen.
Peter Lavaerts: In Nederland staat een cursus “Ondernemerschap” in het onderwijsschema om toekomstige zaakvoerders op te leiden tot ondernemers. In ons land is dit nog niet het geval.
Guy Van Troostenberghe: De overheid kan hierbij een belangrijke rol spelen. Via KMO Portefeuille (zie apart artikel elders in dit blad – nvdr) steekt de overheid een helpende hand uit. Zeer veel bedrijfsleiders grijpen die hand maar sommigen laten de kans liggen en dat is jammer.
VRAAG 2
Agentschap Ondernemen heeft momenteel een project lopen onder de naam “strategisch ondernemen”, waarbij ondernemingen tijdelijk voor bepaalde gespecialiseerde begeleiding van grotere omvang een grotere overheidstussenkomst kunnen genieten. Wil Guy Van Troostenberghe hierbij enige toelichting verstrekken?
Guy Van Troostenberghe: De hoofdbedoeling van het project is “bedrijven helpen doorgroeien en internationaliseren’. In concreto biedt het project aan Vlaamse kmo’s de kans om zich tegen een betaalbare prijs strategisch te versterken en verder te professionaliseren inzake een aantal bedrijfsdomeinen. De bedrijven kunnen een tussenkomst bekomen voor de inschakeling van een professioneel adviesbureau, en dit voor de volgende bedrijfsdisciplines : exportmarketing, exportmarktonderzoek; marketing, nieuwe product-/marktstrategieën; e-marketing; design, industriële vormgeving; ICT-scan; certificeerbare managementsystemen (kwaliteit, energie en milieu); MVO prestatieladder en bedrijfsoverdracht . De tussenkomst bedraagt 50% van de kosten aangerekend door het adviesbureau, met een maximum van € 10.000. De kmo’s dienen dus zelf slechts 50% van de kosten te dragen.
Freddy Michiels: Schrikt het de bedrijven vaak niet af dat ze een omslachtige administratieve aanpak moeten ondergaan?
Pascal Anckaert: Het is helemaal niet omslachtig, het is administratief zeer gemakkelijk en gebruiksvriendelijk. Dat is toch de ervaring die wij hebben als geregistreerd adviesbureau voor deze steunmaatregel.
Guy Van Troostenberghe: Er bestaat eveneens een financiële tussenkomst voor de aanwerving van een verantwoordelijke als kennismanager internationaal ondernemen of kennismanager voor strategische thema’s. Op basis van de “goedgekeurde taakomschrijving en actieplan” kan 50% van de personeelskosten van de nieuw aangeworven kennismanager gedurende maximum één jaar door dit project gedragen worden, met een maximale tussenkomst van 20.000 euro, zijnde 50% van € 40.000.
Wie hier meer wil over vernemen kan altijd terecht op de website:
www.agentschapondernemen.be/strategischondernemen
VRAAG 3
Is het de panelleden – en het bedrijfsleven – voldoende bekend dat er vanwege de Vlaamse overheid subsidies bestaan voor consultancy, de zgn. KMO-Portefeuille? Misschien kan Karien Deboosere, accountmanager bij AO-Antwerpen, een update geven van deze subsidies.
Karien Deboosere: De financiering en subsidiëring binnen de KMO Portefeuille is een zeer bekende en zeer veel toegepaste manier van ondersteuning door de overheid. Adviseurs moeten aanvaard zijn door de Vlaamse overheid en dan kan je volop genieten van subsidiemaatregelen op het vlak van opleiding, advies, technologie, internationaal ondernemen en strategisch advies.
Wie hier meer wil over vernemen kan altijd terecht op de websites:
www.kmo-portefeuille en www.agentschapondernemen.be
Peter Lavaerts: Ook hier is het onze ervaring dat er vrij snel gewerkt wordt en dat de administratieve drempel redelijk laag ligt. Op twee weken heb je klaarheid in het ingediend dossier.
Pascal Anckaert: Het is een schitterend hulpmiddel omdat het vraaggestuurd is. Het is de klant die kiest met wie hij werkt en bovendien is er een toezicht op de kwaliteit van de erkende dienstverleners binnen de kmo-portefeuille, wat de klant ook meer zekerheid geeft.
Karien Deboosere: Omdat er nu ruimere subsidiemogelijkheden voorzien zijn in het luik strategisch ondernemen voor dit ‘advies kwaliteitslabel’ werd het uit de kmo-portefeuille gehaald.
VRAAG 4
Een zeer bijzondere specialiteit binnen het kader van consultancy is de ervaring die nodig is om bedrijven en bedrijfsleiders te begeleiden wanneer ze een zaak willen overnemen of wanneer ze hun eigen zaak willen verkopen. Verschillende kmo’s spelen met deze gedachte. Welke adviezen kunnen wij hen meegeven? Hoe maken we een bedrijf verkoopklaar?
Marc Leemans: Er zijn enkele vuistregels die je inderdaad in acht moet nemen. Zorg ervoor dat de jaarrekening er aantrekkelijk uitziet. Toon uw rendement zo hoog mogelijk. Werk aan je werkkapitaal, zorg dat je wel degelijk goed aan debiteurenbewaking doet en werk ook aan uw risicoprofiel, vermijdt obstakels.
Peter Lavaerts: Op dit vlak werken wij samen met een partner, gespecialiseerd in de financiële “valuation” van ondernemingen waarbij de focus gelegd wordt op de organisatiestructuur van de onderneming. Onze rol hier is de marketingstrategische lijnen in kaart te brengen aan de hand van een eigen ontwikkeld en gevalideerd strategisch marketing scanninginstrument. Wij maken steeds drie analyses, waarbij we vooral het synergetisch effect tussen marketing, finance en organisatie in kaart brengen, want daar zit nu net de meerwaarde voor het bedrijf dat zich te koop aanbiedt. Een belangrijke factor is de merkbekendheid als men wil verkopen.
Marc Leemans: De ondernemingswaarde van een bedrijf is de contante waarde van alle toekomstige vrije kasstromen. In die zin is er geen specifieke waarde toe te kennen aan een “merk”, anders dan dat een bedrijf met een sterk merk enerzijds een lagere verdisconteringsvoet kan hanteren en anderzijds hogere vrije kasstromen kan generen – door lagere verkoopkosten en/of hogere brutomarges – in vergelijking met een bedrijf met een minder sterk merk.
VRAAG 5
Welke tips kunnen we de lezers nog aanreiken om doeltreffender met consultants samen te werken?
Karine Vanderlooven: Denk aan de opbrengst en niet aan de kost. In vele gevallen staart men zich blind op de kosten maar vergeten men zich te focussen op de opbrengsten.
Clement Claesen: Spreek over je eventuele problemen ook met je boekhouder. De boekhouder is de eerste adviseur van een bedrijf, want hij ziet de nuchtere cijfers. Hij kan zeggen waaraan je moet werken, welke soort van adviseurs je moet raadplegen.
Marc Leemans: Zoek als consultant naar de passie van je klant en drijf samen met hen verder op deze passies. Een consultant is een partner. Deze krijgt pas meerwaarde als er een relatie ontstaat. Hiervoor is tijd nodig. Een lange termijn samenwerken met iemand die als onafhankelijke kritisch aan de zijlijn mag blijven staan toekijken, evalueren, aanbevelen … is goud waard. Het is een inspirerende spiegel.
Peter Lavaerts: Eigenlijk hebben wij één belangrijk iets met bedrijfsleiders van kmo’s gemeen: goede consultants zijn net als hen bezielers. Onze bezieling willen wij met hen delen, zodat zij deze bezieling op hun beurt weer kunnen overdragen naar hun business.
Patrick Van Craen: Kies zeker niet voor de consultant die je naar de mond praat. Durf het aan iemand te kiezen met andere, en dus complementaire ervaring. Het is een verrijking die nieuwe pistes voor je zal openen. En doe dit best tijdig vóór er problemen zijn. Dat biedt het voordeel dat er tijd en ruimte voor is op zowel financieel als organisatorisch vlak.
Pascal Anckaert: Vraag referenties aan de consultant en contacteer die ook. Of informeer bij bevriende ondernemers naar goeie consultants. Kijk of je die consultant ergens eens aan het woord kan horen op een seminarie. Ga enkel in zee met mensen die je vertrouwt. Als je twijfelt, mag je die consultant niet in huis halen. Maar eens je de consultant in huis hebt, moet je hem wel volledig vertrouwen.
Francis Herssens: In 8 van de 10 bedrijven in moeilijkheden wordt er gewoon te laag gefactureerd. Bedrijven wachten veel te lang voor ze hulp inroepen. Ik heb een geval gehad waarbij ik gevraagd werd om het bedrijf te herstructureren met het oog op een verkoop ervan. Toen ik 50% geherstructureerd had, zei de eigenaar mij dat hij niet meer wilde verkopen. Veel stond al terug op punt en daarmee had hij opnieuw zin gekregen om zijn bedrijf te leiden.
Peter Blokland: Alles wordt steeds complexer. Dit maakt dat de eenvoudige denkwijzen en oplossingen uit het verleden, ontoereikend zijn. Mensen en zeker bedrijfsleiders dienen bijgevolg anders te gaan denken. Het analytisch / lineair denken is vandaag niet meer toereikend om de uitdagingen met succes aan te gaan. Nu is het nodig om systemisch /circulair te denken. In plaats van de zichtbare symptomen rechtstreeks aan te pakken, is het veel efficiënter en duurzamer om het systeem van verborgen oorzaken en gevolgen te ontdekken, te analyseren en bij te sturen. Hierbij kan de frisse kijk van een externe consultant zeker zijn waarde hebben.
Foto’s: Luc Peeters/Pixelatelier
